В качестве специалиста по социальной психологии доктор философии Дуглас Макгрегор долгое время занимался проблематикой менеджмента. После окончания Второй мировой войны его имя тесно было связано с гениальными идеями в этой области.

К сожалению, Дуглас Макгрегор вклад в менеджмент внес только благодаря одному законченному труду. Эта работа стала единственной, которую ученый смог представить миру до того, как смерть забрала его на 57-м году жизни. Теория Х и У Дугласа Макгрегора и несколько набросков статей, которые так и не были завершены, - единственное наследие этого американского социолога.

Основная идея Макгрегора по X

Дуглас Макгрегор выдвинул два предположения в отношении человеческой природы поведения. В ходе исследований он заметил, насколько двоякой может быть человеческая сущность.

Так, теория X Дугласа Макгрегора предполагает негативное мнение о людях.

Она характеризует человека как того, кто:

• обладает честолюбием (даже в небольшой степени эта черта присуща всем);
• не любит работать;
• стремится избегать ответственности;
• может эффективно работать только при условии строжайшего надзора.

Основная идея Макгрегора по Y

В свою очередь теория Y Дугласа Макгрегора характеризует человека с положительной точки зрения.

Она показывает человека, как личность, которая способна:

• к самоорганизации;
• принимать на себя ответственность;
• воспринимать работу как естественную вещь, сравнимую с игрой или отдыхом.

Эти противоречащие друг другу теории были выдвинуты на основании проведенных исследований.

Определяющие параметры теории

Существует ряд основополагающих факторов, которые проанализировал Дуглас Макгрегор. Теория x и y основана на деятельности исполнителя на своем рабочем месте. В результате исследования было выявлено, что существуют определенные параметры, определяющие действия исполнителя. Взяв их под свой контроль, управляющий сможет контролировать и действия своих подчиненных.

Эти параметры основаны на:

• задачах, получаемых подчиненным;
• времени получения заданий;
• убеждениях, которыми обладает подчиненный, в гарантии получения соответствующего вознаграждения;
• качестве исполнения рабочих задач;
• ожидаемом времени исполнения задач;
• коллективе (близком окружении), в котором осуществляет работу подчиненный;
• средствах, предоставленных для исполнения заданий;
• инструкциях, выданных руководством;
• убеждениях подчиненного в получении им посильного к выполнению задания;
• размере вознаграждения, гарантированного за успешно выполненную работу;
• уровне вовлеченности подчиненного в область проблем, связанную с заданием.

Дуглас Макгрегор высказывал мнение, что положения, относящиеся к теории Y, ближе к истине. Они точнее отражают суть работников, поэтому именно эти положения стоит брать во внимание при построении управленческой стратегии и практики.

Теория Х: ее основные положения

Положения, относящиеся к теории Х, заключаются в следующем:

1. Исходя из своей природы, сотрудники имеют резко негативное отношение к работе. Они пытаются любыми способами избежать ее, если к этому располагают условия.
2. Для достижения желаемого результата подчиненных следует принуждать к работе. Сотрудник должен находиться под строгим контролем. В качестве альтернативы этому может использоваться угроза наказания за плохое исполнение работы.
3. Сотрудники практикуют тактику уклонения от прикрепленных к ним обязанностей. Для дальнейшего выполнения работы требуются формальные указания практически каждый раз, как возникают к этому предпосылки.
4. В приоритете у большей части работников стоит в первую очередь чувство защищенности, а уж потом все остальные факторы, которые связаны с работой. Как правило, в таких условиях редко проявляется большое честолюбие.

Теория У: ее основные положения

Эта теория Дугласа Макгрегора включает следующие положения:

1. Восприятие работы принимается сотрудниками в такой же естественной форме, как игра или отдых.
2. При условии преданности персонала своей компании и нацеленности его на получение хорошего результата в ходе работы не потребуется дополнительных указаний и осуществления контроля со стороны.
3. Средний по статистике человек может обучиться принимать на себя ответственность за свою деятельность и даже научиться вырабатывать к ней стремление.
4. Среди населения способность принимать верные решения имеет достаточно широкое распространение. Эта способность не обязательно присуща персоналу управленческого звена.

Теория Х: разъяснение первого положения

Дуглас Макгрегор отмечает, что положения, которые присущи теории Х, имеют довольно широкое распространение в литературе, посвященной организациям. В действительности же управленческая практика и политика используют эти положения крайне редко.

С учетом того, что среднестатистический человек рождается с чувством неприязни к работе, Макгрегор смог проследить даже историю развития данного положения и выявить тот акцент, которым руководствуются управленцы. Они высказывают тревогу относительно вероятного ограничения производственных объемов. Это приводит к формированию особой системы индивидуальной оплаты труда. Ее роль полностью показывает, что в основании этой системы находится уверенность в том, что со стороны руководства необходимы усилия, направленные на борьбу со склонностью человека уклоняться от выполнения работы.

Теория Х: разъяснение второго положения

Из вышесказанного выходит второе положение. Если учитывать врожденное нежелание человека работать, появляется необходимость в определенных действиях со стороны руководства.

Эти действия заключаются в том, чтобы:

• принуждать индивида к выполнению работы;
• проявлять контроль;
• направлять его действию;
• практиковать в отношении большей части индивидов политику запугивания.

Все эти действия направлены на понуждение индивидов к внесению своего посильного вклада в достижение общих целей организации.

В этом случае напрашивается вывод, что система поощрений не является гарантом успешного выполнения работником поставленных задач. Понуждающим фактором может стать только угроза получения наказания. И все это вытекает из убеждений в том, что люди могут осуществлять работу только под действием внешнего принуждения и контроля.

Теория Х: разъяснение третьего положения

Третье положение утверждает, что среднестатистический индивид предпочтет, чтобы им управляли со стороны. Он боится ответственности, не характеризуется наличием особых амбиций и в своей деятельности стремится в первую очередь к защищенности.

Несмотря на то что социальные и политические ценности Америки говорят о наличии идеальных достоинств у среднего человека, большая часть менеджеров в реальной жизни живут убеждением, что «массы бездарны».

На основе выделенных положений Макгрегор делает попытки доказать, что данная интеллектуальная схема не является абстрактной. Она имеет широкое распространение в управленческой практике современного мира.

Разъяснение теории У

Положения, находящиеся в рамках теории Х, были подвергнуты критике со стороны Макгрегора. Согласно теории У, человек расходует свои психические и физические силы не только на отдых или игру, но и на работу, что говорит о естественной природе этого расхода. Поэтому среднестатистический индивид не обязательно будет проявлять неприязнь к выполнению поставленных задач.

Необходимость во внешнем контроле в таких условиях отпадает. Человек будет подвергаться самоуправлению и самоконтролю, за что ответственны функции вознаграждения, которые ассоциируются у личности с ее собственными достижениями. Причем со стороны индивида наиболее ценным вознаграждением за труды становится чувство удовлетворения своих потребностей в самореализации и самоутверждении.

Именно эти стремления ложатся в основу достижения целей организации в рамках теории У.

Введение

В настоящее время стиль руководства имеет очень большое значение, так как от успешности руководителя и применяемого им стиля руководства зависит успешность и эффективность функционирования организации. Поэтому всегда на протяжении многих лет одни руководители более успешны и пользуются уважением подчиненных, а другие выглядят "тиранами" в глазах подчиненных. Это происходит вследствие того, что стили руководства разные у различных руководителей. Поэтому теория Д. МакГрегора теория "Х" и "Y" очень актуальна. Её основа состоит в том, что для теории "Х" характерен - авторитарный стиль руководства, а для теории "Y" - демократический. Данная теория является самой используемой.

Целью данной работы я ставлю рассмотрение сущности и значения теории "Х и Y" Д. Макгрегора.

раскрыть сущность стилей руководства и теории лидерства Д. Макгрегора;

определить практическую значимость теории лидерства Д. Макгрегора.

Сущность теории "X" и "Y" Д. Макгрегора

Руководство и лидерство стали объектами исследования в начале двадцатого столетия, когда впервые начали изучать управление. Необходимо обратить внимание на то, что только в период между 1930 и 1950 гг. было предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Согласно этой идее, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

В 40-х гг. ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на множество проведенных исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые несомненно отличают крупного лидера. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Поэтому он пришел к выводу, что человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

Другие исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Данными факторами являются ситуационные, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства, т.е. в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Основу для классификации стилей руководства создал поведенческий подход. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Основной недостаток данного подхода заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Необходимо отметить, что при обобщении результатов исследований использования данного подхода, групп авторов утверждает, что одного "оптимального" стиля руководства не существует.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

В теории менеджмента существуют различные классификации стилей управления, однако наиболее распространенная и чаще всего используемая - классификация, основанная на выделении двух типов людей и двух стилей управления, наиболее соответствующих каждому из них. Данную классификацию предложил психолог Дуглас Макгрегор, который назвал ее "Теория X и теория Y". Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде. Вместо анализа объективно сложившейся ситуации на предприятии, выявления промахов в управлении, менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работников, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был характерен как бы для тейлоризма.

Согласно "теории X", люди в большинстве своем трудиться не любят и всячески пытаются избегать работы. Если у них есть выбор - работать или отдыхать, - они будут отдыхать. Их нужно постоянно контролировать и принуждать к работе, понукать, иначе они расслабляются. Также большинство людей не особенно честолюбивы и предпочитают делать то, что им говорят, то есть они не стремятся брать на себя ответственность, предпочитая, чтобы ее нес кто-то другой. Поэтому мотивировать людей лучше всего при помощи наказания: если люди будут знать, что расплата неизбежна, они будут следовать правилам и прилагать максимум усилий в работе. Главное, к чему стремятся люди, - это к защищенности и безопасности, а также материальному благополучию, которое и дает это ощущение защищенности.

Если большинство людей являются такими, какими они представлены в "теории X", то получается, что наиболее эффективный стиль управления - авторитарный. Для авторитарного стиля характерны следующие особенности:

Принятие решений происходит единолично, указания руководства не подлежат обсуждению, четко следовать инструкции является задачей исполнителя.

Часто решения принимаются спонтанно, слишком быстро, без выяснения обстоятельств, и в итоге некоторые из них приходится позднее отменять или просто "забывать" о них.

Авторитарный руководитель готов контролировать каждый шаг исполнителя. Свобода в любом проявлении не приветствуется. Лучший исполнитель - это дисциплинированный исполнитель. Авторитарный руководитель может говорить о том, что нужно проявлять инициативу, но фактически получается, что любая инициатива оборачивается против исполнителя.

Слово руководителя - закон, все указания даются во властной, непререкаемой манере.

Если задание не выполнено или выполнено не вовремя - исполнитель наказывается, никакие объективные или субъективные причины в расчет не принимаются.

В целом по сравнению с двадцатыми годами в США заметно улучшение в отношениях между рабочими и предприятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от "теории X". На практике она остается преобладающей моделью стиля руководства.

Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социально-экономических условий в США во второй половине XX века необходим новый подход, названный им "теория Y". Согласно данной теории, большинству людей нравится работать и достигать намеченных целей, физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения. Работа способна приносить людям удовольствие, они могут хорошо работать не только по принуждению. Достаточно только их немного направлять - и они сами сумеют организовать свой труд и прекрасно работать самостоятельно. Если сотрудников поощрять - они работают с удвоенной силой.

При благоприятных условиях люди воспринимают необходимость принимать на себя ответственность как должное, стремятся хорошо проявить и зарекомендовать себя. Люди также хотят проявить свой интеллект, они испытывают желание к творчеству и особенно ценят, когда им предоставляют возможность проявить свои способности. При достижении целей организации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связанного с ним вознаграждения. При соответствующих условиях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи большинству людей. Принятие на вооружение негативной концепции ("теория X") означает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, подавление инициативы детализированным, мелочным контролем.

Позитивная концепция ("теория Y"), предполагающая осуществление менеджером общего контроля и привлечение работников к управлению, больше соответствует демократическому стилю руководства.

Руководителя, придерживающегося демократического стиля управления, отличают следующие особенности поведения:

Принятие решений протекает в два этапа: сначала руководитель советуется с подчиненными и вовлекает их в процесс управления. После сбора необходимой информации и проведения различных согласований с наиболее компетентными сотрудниками он единолично принимает решения.

Решения принимаются достаточно быстро, но не скоропалительно.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля управления, используют выборочный контроль деятельности сотрудников.

Они не контролируют каждый шаг, дают возможность подчиненным проявить инициативу и реализовать свой творческий потенциал.

Используются как поощрение, так и наказание.

Девизом такого руководителя является: "Доверяй, но проверяй", подчиненные часто считают их строгими, но справедливыми.

Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращается внимание, является то, что "теория X" и "теория Y" не носят исследовательского характера, т.е. не отвечают на вопрос, как это происходит на самом деле. Прежде всего, они имеют рекомендательное значение, ибо говорят о том, как это нужно делать. Суть концепции - установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.

Авторитарный руководитель не обязательно тот человек, который сознательно считает своих подчиненных ленивыми, инертными существами, способными лишь подчиняться окрикам и угрозам. В действительности многие менеджеры вполне реально воспринимают людей такими, какие они есть на самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчиненными так, как описано в модели авторитарного руководителя. Причем это не всегда может зависеть от общественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуют автократические методы управления.

Иногда за внешней развязностью у них действительно скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситуациях не человек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает человека. И выбор бывает независимым от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели могут стать неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины, некомпетентность руководителя или подчиненных.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ВолгГТУ)

Кафедра менеджмента, маркетинга и организации производства

Реферат по менеджменту

«Дуглас Мак-Грегор»

Выполнил:

Проверил:

Волгоград, 2010

Введение…………………………………………………….…....….3

Работа The Human Side of Enterprise……….…………….………..6

«теория Х» и «теория Y»………………………………….…….…8

Заключение. Непреходящая ценность
наследия Д. Макгрегора: живые системы являются самоорганизующимися…………………………………….…..…20

Список литературы……………………………………………..…….21

ВВЕДЕНИЕ

Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г., закончил Городской колледж Детройта и Высшую школу искусств и науки в Гарварде, где изучал социальную психологию. Также он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). Его карьера психолога была не особенно успешной, и он решил переключиться на административную деятельность. В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В 1950-е гг. Antioch College, находился в авангарде использования прогрессивных, ориентированных на студента методов обучения, был своего рода маяком для всех американских преподавателей. В США бизнес стремился быть консервативным и высоко дисциплинированным, в то время как условия воспитания детей и обучения студентов были достаточно либеральными и способствовали самовыражению преподавателей. Когда в 1954 г. Д. Макгрегор стал профессором менеджмента в Слоуновской школе при МТИ; назначение стало следствием принесшей ученому широкую известность административной деятельности в Антиохском колледже. Этот управленческий опыт предшествовал его исследованиям в области менеджмента, и сам Д. Макгрегор всегда проявлял к нему больший интерес, чем к консервативным ортодоксальным теориям командования и контроля.

В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).(Перед смертью Мак-Грегор работал над новой книгой. Рукопись была отредактирована Кэролайн Мак-Грегор и Уорреном Беннисом и опубликована в издательстве McGraw-Hill под названием «The Professional Manager» («Профессиональный менеджер»)). В предисловии к этой книге он писал:

Несколько лет назад во время заседания консультативного комитета Школы индустриального менеджмента МТИ Альфред Слоун поднял несколько вопросов, суть которых сводилась к одному: менеджерами рождаются или же становятся? Это обсуждение... до некоторой степени обострило мой интерес к проводившемуся мною прежде рассмотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил мне грант на углубленную проработку этой темы. (McGregor, 1960/1987, vii)

Д. Макгрегора нельзя отнести к типичным интеллектуалам. Вместо того, чтобы сначала использовать концепции и затем, с их помощью прослеживать происхождение конкретных событий, он использовал индуктивный подход, основанный на обобщении его собственных связей и взаимоотношений до уровня в высшей степени ясных утверждений, которые и сделали его знаменитым. В сущности, Д. Макгрегор опередил свое время на несколько десятилетий. Он рассматривал рабочих и менеджеров в качестве учеников - взгляд, который стал получать признание сравнительно недавно, по мере постоянного усложнения бизнеса. Ученый трактовал бизнес как способ самовыражения менеджеров и их подчиненных. За годы, прошедшие после смерти Д. Макгрегора, он стал настоящим классиком, и факультет системной динамики МТИ рассматривает свои успехи, достигнутые сначала под руководством Джея Форрестера, а в настоящее время Питера Сенге, как доказательство ценности его научного наследия.

Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации экономических целей предприятия» (McGregor, 1960/1987, viii). В книге «The Human Side of Enterprise» Мак- Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y». Более детально они будут рассмотрены ниже.

Работа The Human Side of Enterprise

Немногие авторы книг по проблемам бизнеса могут быть обязаны столь многим, как Д. Макгрегор, всего одной работе. Но его преждевременная смерть в возрасте 57 лет не позволила ученому оставить нам всего лишь один этот законченный труд и несколько незавершенных набросков статей. Без этой книги он вообще вряд ли получил бы известность.
Книга начинается с рассмотрения природы социальной науки. Вся наука, утверждает Д, Макгрегор, представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена. Мы не можем заставить воду течь снизу вверх, так же как не можем сделать большинство осуществляемых людьми важных процессов достаточно предсказуемыми и управляемыми. Мы способны контролировать лишь рутинные типы поведения - когда человек приходит на работу, на каких совещаниях он присутствует - но чем более важным становятся рассматриваемые аспекты его деятельности, тем меньше они поддаются контролю.

Все управленческое поведение основывается на “теории”, наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой нам приходится иметь дело. Поэтому нам следует тщательно исследовать используемые допущения, так как они отчасти создаются нами самими. Физические объекты, в отличие от людей, когда мы изобретаем для них свои теории не изменяют ни внешнего вида, ни поведения. Мы выводим свои представления о власти из трех основных источников: армии, церкви (главным образом римско-католической) и естественных наук (которые требуют в процессе осуществления научных экспериментов над неживыми объектами одностороннего контроля). Но все это - лишь частные случаи крайней зависимости от власти. Никто и ничто не освещают нам картину мира, который становится все более взаимозависимым. Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых источников. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается также и удовлетворение от процесса труда.

Роли людей не остаются неизменными. Менеджер может быть боссом, наблюдателем, консультантом, помощником, другом, источником ресурсов, учителем и т.д. Чем более гибко он/она будет себя вести, тем лучше он/она приспособится к ситуации и тем менее предсказуемым окажется его/ее поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является жизненно важным элементом адаптации к природе человеческого предпринимательства.

«теория Х» и «теория Y»

Дуглас Мак-Грегор был специалистом по социальной психологии, приобретшим после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента.

Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека – Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.

Теория Х предполагает, что...

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

К большинству людей, для того, чтобы заставить их прилагать необходимые усилия следует применять меры принуждения и контроля, приказания, угрозы наказания...

Поэтому он...

Предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего хочет надежности.

Теория Y предполагает, что...

1. Труд (процесс естественный). Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе.

3. Меры внешнего контроля не являются единственными средствами... [мотивации], так как при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль.

4. Обязательство по отношению к целям является функцией вознаграждения за их достижение (которое может принимать форму актуализации как собственных, так и организационных целей).

5. Способность использовать сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных проблем широко распространена среди населения.

6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично

Источник основных, оказавших влияние на эту работу Д. Макгрегора идей очевиден. Приступив к исследованию проблем менеджмента в возрасте пятидесяти лет, он пытался найти людей, которые cмогли бы разъяснить ему суть опыта, полученного в Антиохском колледже. Первым среди них оказалсяАбрахам Маслоу, концепция иерархии человеческих потребностей которого была изложена в книге Motivation and Personality (“Мотивация и личность”) (1954), которая вышла в свет в том же году, когда Д. Макгрегор ушел из колледжа.А. Маслоу утверждал, что люди имеют несколько уровней потребности: (1) физиологические потребности; (2) потребности в безопасности; (3) социальные потребности; (4) потребности в самоуважении; (5) потребности в самоактуализации. Теория Y ясно указывает на потребности в уважении и самоактуализации, в то время как Теория Х предполагает наличие у человека лишь физиологической потребности в безопасности от босса, в зависимости от которого он находится. И церковь, и армия озабочены тем, чтобы дать людям возможность спасти душу или уцелеть в сражении. Вторым важным источником влияния, на который указывал сам Д. Макгрегор, былПитер Друкер, “управление по целям” которого могло осуществляться лишь таким образом, чтобы поощрять развитие человеческой личности при условии возможности интеграции целей организации и целей отдельного менеджера (Drucker, 1954). Третьим важным источником влияния былКрис Арджирис и его изданная в 1957 г. книга Personality and Organization (“Личность и организация”), в которой он доказывал, что развитие личности может быть обеспечено посредством развития организации. У двух последних авторов релевантные принципы организаций взаимно перекрывали друг друга. Взгляды Д. Макгрегора были также близки ко взглядам научной школы человеческих отношений

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задания;

средства, имеющиеся для выполнения задания;

коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задания;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика.

Каким образом анализ Мак-Грегора согласуется с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структуре, представленной А. Маслоу. Теория X предполагала, что для человека доминируют потребности низшего порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду.

Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории Х» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе» . Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов производства. Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы». Второе предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности». Хотя лицемерно провозглашаемые американские политические и социальные ценности говорят нам, как замечает Мак-Грегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия». Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать, что это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X – это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; наделе это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных „Теории X“. Иное отношение к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы».

Разумеется, Мак-Грегору хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации.

Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем не менее, руководство, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида „быть в группе“, являющейся естественной». Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, что «сплоченная, слаженно работающая группа» порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности в безопасности) подавляются таким образом, его поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной».

По мнению Мак-Грегора, «типичная производственная организация» дает крайне мало возможностей для удовлетворения высших потребностей своих работников. На его взгляд, «обычные методы организации работы, особенно в условиях массового производства, практически не учитывают этих аспектов человеческой мотивации... Если мы припишем эту его пассивность или враждебность или отказ принимать на себя ответственность особенностям его человеческой натуры, мы совершим серьезную ошибку. Такое поведение является симптомом болезни, именуемой потерей им его социальных и эгоистических потребностей». В таких условиях, по мнению Мак-Грегора, менеджера не должно удивлять, что повышение зарплаты может не оказывать стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не представляется работникам интересной и не позволяет им реализовать себя, они могут использовать дополнительное материальное вознаграждение для удовлетворения своих высших потребностей только вне работы, т. е. в своей частной жизни. У работников при этом развивается обида на свою работу и, соответственно, по мнению Мак-Грегора, «нет ничего удивительного в том, что многие работающие по найму лица относятся к своей работе, как к своего рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворения ими тех или иных нужд вне работы. Естественно, при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят „наказывать“ себя больше, чем это необходимо».

Если мы вспомним о том, что Мак-Грегор писал свой труд в период, когда достаточно продолжительный послевоенный экономический бум достиг своего пика, нам станет понятно, почему он вправе был написать о том, что наниматели «достаточно полно удовлетворяют физиологические нужды работников и их потребность в безопасности». Однако в результате этого желания работников «сместились вверх», к их неудовлетворенным потребностям более высокого порядка. Фрустрация в связи с неудовлетворенностью высших потребностей выразилась в неудовлетворенности работников трудом, вследствие чего управленцы были вынуждены прибегнуть к использованию системы дополнительных поощрений и наказаний, т. е. к «политике кнута и пряника». Вот что пишет Мак-Грегор:

Если работа не сможет удовлетворить потребностей высокого порядка, люди почувствуют себя обделенными. В этом случае обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания. В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые все же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством. Теория мотивации «кнута и пряника» в некоторых ситуациях представляется вполне оправданной. Но она теряет свое значение при достижении человеком адекватного жизненного уровня, когда основой его мотивации становятся высшие потребности. Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе свои потребности, которые в настоящий момент важны для них, ведут себя вполне предсказуемо, как мы и определили – они становятся вялыми, пассивными, не проявляют готовности к принятию ответственности, сопротивляются переменам, проявляют готовность следовать за демагогами, безосновательно требуют экономических вознаграждений.

«Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением научного менеджмента. В то время как, к примеру, в сфере детского воспитания общепринятой нормой стала постоянная смена стратегий, позволяющая адаптироваться к меняющимся способностям и взглядам растущего ребенка, «Теория X» совершенно отказывает работнику в способности развития на работе. Она исходит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьшему знаменателю – в прошлом это называлось „фабричный рабочий“. Пока Теория X продолжает оказывать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни использовать потенциал среднего человека».

Рассмотрев и подвергнув критике предположения, принятые в рамках «Теории X», Мак-Грегор обращается к предположениям «Теории Y». Он утверждает, что «расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых». Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, последняя может представляться ему источником удовлетворения или наказанием «в зависимости от подконтрольных ему условий». «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач». По мнению Мак-Грегора, очевидно, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связанное с удовлетворением потребности в самоутверждении и самореализации) может являться «непосредственным следствием стремления к достижению целей организации». В противоположность предположениям «Теории X» «средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности». Наблюдаемое нежелание некоторых работников принимать на себя некую ответственность и присущее им отсутствие амбиций и стремление к обретению защищенности «обычно являются следствием приобретенного опыта, но никак не врожденным качеством». Наделение способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, но весьма и весьма широкий круг лиц». С этой точки зрения, жесткое разграничение планирования и выполнения работы, характерное для методов научного менеджмента, следовало бы признать явной ошибкой. Такой подход неизбежно приводит к неразумному использованию способностей рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков. Как пишет Мак-Грегор, «в условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно Мак-Грегору, предположения «Теории Y» приводят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом»

Основываясь на своем понимании «Теории Y», Мак-Грегор считал, что ограниченность человеческого участия в организационной деятельности сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства. «Теория X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой на врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно „Теории Y“), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля». В то время как основными принципами организации, построенной на принципах «Теории X», являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия па достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации. Как писал Мак-Грегор, «интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении». Несмотря на все вышесказанное, Мак-Грегор, естественно, не считал предположения «Теории Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне традиционной «Теории X», считая ее своеобразным «приглашением к обновлению».

К сожалению, не существует никаких практических подтверждений обоснованности этих теорий, равно как и того, что, следуя положениям Теории Y и соответственно корректируя действия, можно добиться большей мотивации. Более того, некоторые весьма преуспевающие менеджеры основывают свою работу на Теории X. Так, например, Карл-Иозеф Нойкирхен, главный менеджер немецкого металло-обрабатывающего и строительного конгломерата с оборотом в 15,8 миллиардов долларов, в основном следует именно этой теории. Его метод управления основан на строгости, суровости и нацеленности на достижении намеченных результатов. Он говорит: «Менеджер не может стремиться к тому, чтобы его все любили. Мотивация – не лобызания и не проявление дружелюбия ко всем и вся. Она заключается в определении целей и их достижении». Следует отметить, что репутация Нойкирхена как известного "спасителя корпораций и компаний, прежде находившихся на грани банкротства, подтверждает правоту и жизнеспособность его жесткого стиля управления.

Слабые места научного наследия Д. Мак-Грегора очевидны. Ранняя критика его теории отмечала, что она является «нормативной», а не объективной основывается на вере в других людей и не является настоящей социальной наукой. Вы не могли бы использовать Теорию Y до тех пор, пока бы действительно в нее не поверили, а для этого пришлось бы пожертвовать научной беспристрастностью. Более проницательные критики видели в ней наследие «интеллектуальной технологии», под влиянием которой в течение многих лет находились американцы. Не было ли все это вариацией «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги и «Власти позитивного мышления» Нормана Винсента Пила? Когда встречные отвечают на ваше бодрое приветствие, вас переполняет счастье, не так ли? Вам не приходилось некоторое время общаться с всегда веселыми, полными сил, энергичными американцами?

Более того, представление об эффективности Теории Y основывается на глубочайшем заблуждении. Работник, о котором создается благоприятное мнение, ошибочно принимает эти дополнительные воззрения за суждения о своих уникальных особенностях: «Мой босс действительно ценит меня!» Но босс фактически является заложником правила, требующего одобрения действий работника, поскольку такая политика является с точки зрения теории человеческих отношений единственно эффективной. Чем более сознательно человек относится к Теории Y как к набору актуальных предположений, тем меньше внимания он уделяет реальному работнику и его человеческой сущности.

Более того, работники быстро замечают, что Теория Y и ее универсальная душевная щедрость распространяется на каждого и, следовательно, имеет мало значения для кого бы то ни было в отдельности, включая и их самих. Как гласила подпись к одной карикатуре в «New Yorker», на которой был изображен босс, обращающийся к своему работнику: «Молодец! Продолжай в том же духе, кем бы ты ни был!» Однако нам не следует приписывать Д. МакГрегору ответственность за подучившие распространение в американском фольклоре подобные шутки. Если вы собираетесь написать бестселлер, каковым по сути и является его книга, вы обязаны использовать существующие в данной культуре представления. Дуглас МакГрегор высказывал идеи, являвшиеся чрезвычайно важными и новыми, которые после его смерти приобрели еще большее значение.

Заключение. Непреходящая ценность наследия Д. Макгрегора: живые системы являются самоорганизующимися

Д. Макгрегор утверждал, что человеческие системы, а значит и все живые системы вообще, действуют самопроизвольно. Они не должны стимулироваться извне, так как являются. Если бы у нас хватило терпения узнать, какие формы принимают эти процессы, то мы могли бы упростить их, усовершенствовать и использовать в целях корпораций и развивающихся групп. Химия, биология, теория эволюции, молекулярная физика, математика, экология и наука о мозге предоставляют нам все больше доказательств того, что человек является далекой от состояния равновесия и обладающей собственной энергией и инерцией самоорганизующейся системой. Мы не можем заставить других людей вести себя определенным образом или другими словами, “мотивировать” их; мы способны лишь выявить и активировать их собственные возможности, которые будут реализовываться по их собственным правилам. Д. Макгрегор был одним из первых, кто настаивал на подобных представлениях и побуждал нас искать потенциальные возможности в человеческой предприимчивости, предупреждая, что в противном случае они могут остаться нереализованными. Если мы станем обвинять его в попытках манипулирования людьми за счет использования принудительного оптимизма, то мы сознательно упустим из виду главную мысль о том, что все использующие как угрозы, так и поощрения средства манипуляции не позволяют нам рассмотреть реальный человеческий потенциал.

Дугласа Мак -Грегора 23 2.3 Системы управления... уделяли философии менеджмента 1960 Дуглас Мак Грегор Доказал, что отношение... Теория Дугласа Мак -Грегора Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак -Грегор (...

Школа человеческих отношений (3)

Курсовая работа >> Менеджмент

Очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак -Грегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи... . 2.2 Теория Дугласа Мак -Грегора . Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак -Грегор (1906-1964 ...

Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде.(5, с.119)

МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. (6, с.349-350)

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.(3, с.509)

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители -- приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами . Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а , построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны . Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Теории «X» и «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

• — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;
• если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.