Пять «Почему?» — Метод решения проблемы через поиск первопричины. Правило «5W»: так появляются новости
Структура.
Схему, по которой строится новостной текст, называют перевёрнутой пирамидой.
Эта схема наглядно отражает важность структурных компонентов новости. Массивное основание, оказавшееся наверху - самая важная её часть. Она представлена и первым абзацем. Во втором абзаце размещается то, что не уместилось в первом. Третий абзац подбирает то, что осталось после первых двух. Четвертый еще больше места отводит на объяснения, его важность при редактуре минимальна и т.д. Такую новость удобно читать и редактировать.
Если пирамиду не переворачивать, то она покажет нам объём текста, приходящийся на разные части новости.
Перевернутой пирамиде обычно сопутствует лид - абзац, предваряющий новость и содержащий ответы на самые важные вопросы. Лиды особенно важны для новостей, сводящих воедино несколько сообщений. Абзацы, следующие за лидом, более подробно раскрывают содержащиеся в нём утверждения.
Главные вопросы.
Хороший новостной текст нельзя писать, как бог на душу положит. Он должен отвечать на основные вопросы.
Традиционно эти вопросы выражаются формулой 5W+H. Пять W это What? (Что), Who? (Кто?), Where? (Где?), When? (Когда?) и Why? (Почему?/Зачем?). H — это How?, то есть "Как?".
Читатель хочет знать ответы. Задача и работа журналиста — дать ему ответы, причем в форме связного текста. Хорошим можно считать такое начало текста, в котором снимается как минимум половина вопросов из формулы 5W+H. Бывает, что обстоятельства и доступные данные не позволяют ответить на тот или иной вопрос. В тексте обязательно надо об этом упомянуть - что, скажем, источник не был доступен для комментариев, или что точно неизвестно, когда было совершено ДТП. Отрицательная информация — тоже информация.
Подкрепив утверждения фактами, читателю также можно сообщить, кому выгодно происходящее, а кому нет; кто враг, кто союзник; к чему может привести сложившаяся ситуация.
При написании сложного текста помогает игра в Капитана Очевидность. Журналист берет информационный повод, выделяет из него ключевой факт, записывает и смотрит, на какие вопросы тот отвечает. Затем автор добавляет объяснения и факты до тех пор, пока все не станет абсолютно ясно.
Бэкграунд и контекст.
Передав новые факты, журналист берется за старые - подтягивает в текст все, что связано с информационным поводом и может быть полезно читателю. Все это подводит нас к понятию бэкграунда или, как его еще называют, бэка. Так называют справочную информацию, фон, предшествующую новости историю.
Где-то бэкграундом называют любую дополнительную информацию. Где-то (в частности, в информационных агентствах, где структура новости соблюдается особенно жестко) эти дополнительные абзацы делят на бэкграунд и контекст. Различие простое - бэкграундом в данном случае является справочная, например, биографическая или техническая информация. Контекстом же - события, с которыми связано данное.
Бэк обычно располагается не выше первых двух-трех абзацев новости, связывая новость с тем, что происходило или было известно раньше.
Бэк — это одна из тех вещей, которая делает работу новостника особенно интересной. Фактически, сухие строчки бэка позволяют управлять общественным мнением. Например, если Алексей Воробьёв получит премию «Грэмми», именно от бэка и контекста будет зависеть то, как воспримут это событие читатели вашего издания.
Факты, эмоции и порядок изложения.
Тут всё просто - бывает журналистика факта и журналистика мнения. Новости в подавляющем большинстве случаев - это журналистика факта. Новостному журналисту категорически запрещено явно выражать в тексте свое отношение к действующим лицам, а также творчески переосмысливать имеющиеся данные, придавая им определенную окраску.
Микрохарактеристики.
Охарактеризуйте действующих лиц и своего текста и, возможно, неодушевлённые предметы. Даже, если вам кажется это лишним - то, что хорошо известно вам, другие могут не знать:
Уроженец Тулы, певец и актёр Алексей Воробьёв.
iPhone — мобильный телефон Apple
Дизайн хорошей новости.
Хорошая новость как предмет обладает рядом свойств. Если этих свойств нет, их можно новости придать.
1. Сделайте ее привлекательной. хороший . Выберите интересный новостной повод.
2. Новость — одноразовый предмет. Читатели не привыкли использовать ее многажды. Хорошо написанное сообщение удовлетворяет интерес с первого раза и не требует перечитывания.
3. Разделите текст на связанные друг с другом части. Никто не потребляет новость залпом, одним огромным абзацем или, как говорят англичане, «стеной текста».
4. Дайте читателю возможность проверить источники. Оставьте на них в тексте дополнительные ссылки и указания. Широко используйте гиперссылки.
5. Избавьтесь в новостном тексте от длинных предложений. Поставляйте читателю информацию легко осмысливаемыми фрагментами. Подумайте, нельзя ли заменить запятые на точки.
Предложение из 8 слов читатель понимает в 100 процентах случаев, а из 28 - лишь в пятидесяти.
1) должен быть;
2) может быть;
3) таким образом;
4) однако;
5) того, что;
6) кроме того/к тому же;
7) кстати;
8) в частности/например/так.
Каждый элемент текста имеет свою значимость. Кавычки, выделение курсивом, полужирным начертанием должны быть обоснованы . Например, выделение жирным шрифтом в предыдущем предложении не имеет под собой никаких оснований. Его лучше убрать.
Есть простой способ анализа и проверки. Принцип называется
"чтобы что" .
Пользоваться им просто. Намереваясь что-либо сделать, следует задать себе простой вопрос: "Я это делаю, чтобы что?". В половине случаев оказывается, что действие либо не имеет смысла, либо задачу можно решить проще/лучше.
Я решил не писать в новости бэкграунд, чтобы что?
Я решил не обращать внимание на некачественную картинку, чтобы что?
Я не вычитал текст, чтобы что?
Я взял работу на дом, но в субботу напился, а все воскресенье болел и держал в руках геймпад PlayStation 4 — чтобы что?
Прелесть этого выражения в том, что оно автоматически толкает человека на конструктивные действия. На вопрос "почему" можно ответить "потому". На "зачем" ответ простой — "затем". А вот "чтобы то" сказать нельзя, это не по-русски. Приходится не говорить, а делать.
Более подробно изучить тему, в частности, почитать о жанрах и форматах текстов можно в книге Александра Амзина
Изучить причины, вызывающие проблему, можно при помощи обследования, которое заключается в постановке вопросов по рассматриваемой проблеме. Данный метод называется 5W1H по первым английским буквам слов, составляющих вопросы. Это слова:
Why? Почему?
When? Когда?
Суть данного метода заключается в том, что по очереди задаются вопросы о том, когда проблема возникает и когда не возникает – это позволяет всесторонне рассмотреть существо вопроса.
Проведение данного метода состоит из шести шагов .
Шаг 1 Перед началом построения диаграммы участникам группы еще раз следует убедиться в том, что формулировка не общая, а достаточно конкретно определена. Данную диаграмму рекомендуется использовать при рассмотрении реальных практических ситуаций. Поскольку группе предстоит рассмотреть проблему по двенадцати формулировкам вопросов, следует заранее подготовить 12 больших листов бумаги, на которых они будут зафиксированы.
Шаг 2 Перед началом обсуждения необходимо четко сформулировать 12 вопросов на основе полученной ранее формулировки проблемы. Слова__________в вопросах (почему, что, когда, где, кто, как) должны использоваться дважды: при наличии проблемы и при ее отсутствии.
Вопросы могут быть сформулированы следующим образом:
Когда проблема возникает и когда она не возникает?
Как вы определяете, что данная проблема существует, и как, что она не существует?
Где возникает данная проблема и где она не возникает?
Что является причиной данной проблемы и что означает ситуация «нет проблемы»?
Кто способствует и кто препятствует возникновению данной проблемы?
Почему данная проблема возникла именно сейчас и почему она не возникала раньше?
Формулировать вопросы необходимо таким образом, чтобы они помогали собрать как можно больше информации по рассматриваемой проблеме. После этого следует записать все 12 вопросов в виде заголовков на отдельных листах бумаги.
Шаг 3 Руководитель размещает на видном месте плакат с правилами проведения мозгового штурма и проводит разминку с участниками группы.
Шаг 4 На данном шаге участники группы проводят сессию мозгового штурма по выдвижению идей по каждому вопросу, определенных в виде заголовков. Руководитель задает тему обсуждения, устанавливая порядок рассмотрения сформулированных вопросов. Рекомендуется придерживаться следующего порядка:
1. Рассматриваются вопросы со словомКогда?
3. Где?
4. Что?
5. Кто?
6. Почему?
Если при проведении мозгового штурма высказываются идеи, которые больше подходят не к обсуждаемому в данный момент заголовку, а к какому-либо другому, то их следует записать на соответствующем листе и затем вернуться к рассмотрению первоначального вопроса.
Шаг 5 Так же, как и в построении диаграммы «рыбьи кости», необходимо провести «инкубацию идей». Для этого так же следует определить период времени, в течение которого будет происходить обдумывание. Затем лучше всего разместить эти листы в доступном месте, чтобы в течение определенного срока и участники группы и другие сотрудники предприятия могли принять участие в дальнейшем построении диаграммы.
Шаг 6 На данном шаге группа должна провести анализ диаграммы с целью выделения тех идей, на которых в дальнейшем будут сосредоточены усилия по поиску решений. Кроме того, стоит сразу отбросить те идеи, осуществление которых в данной организации мало осуществимо. Подводя итоги, также следует выделить шесть шагов в использовании диаграммы шести слов:
1. Четко определить проблему.
2. Согласовать 12 вопросов и записать их.
3. Повторить правила мозгового штурма.
4. Провести мозговой штурм.
5. Осмыслить идеи, зафиксированные на плакатах.
6. Проанализировать идеи и выделить ключевые вопросы для сбора данных по ним.__
На первый взгляд может показаться, что написать новости – это так же легко, как описать другу или родственнику последние сплетни в городе. Но на самом деле это не так. Поэтому начинающие журналисты и профессиональные «акулы пера» предпочитают следовать нескольким простым правилам. Они позволяют быстро создать заметку и отправить ее редактору на утверждение, либо же сразу опубликовать, не теряя драгоценные минуты. Ведь чем свежее новость, тем большую ценность для аудитории она имеет.
Золотая пятерка
Полная и всеобъемлющая свобода слова в США позволяет репортерам и журналистам писать обо всем, что они видят и даже более того. Чтобы заметка или статья имела больший вес, западные журналисты пользуются универсальным правилом «5W», которое со временем, перекочевало и к нам. Итого, хорошая новость получается, если поочередно ответить на вопросы: Who (кто), What (что), When (когда), Where (где), Why (почему) и How (как). Грамотно ответив на все эти вопросы, новость получается сама собой. Но чтобы она была интересной, журналисты, например, электронного СМИ zabeba.li , обращают внимание на:
Повод – это факт. Информационные поводы действительно могут быть разными, но если суть сообщения размыта, то аудитории будет неинтересно. Почему обсуждаемый факт «всплыл» на поверхность только сейчас? Если город грязный, то об этом знали давно, но если из него вывезли 1000 тонн мусора – это интересный факт.
Эксперты – главный источник. Авторитетное мнение – это то, на что аудитория обращает внимание в большей степени. Оценочные суждения в журналистике вообще желательно не использовать. Стоит заменить их компетентными источниками. Текст получится еще лучше, если их будет несколько.
Легко о сложном. И никогда наоборот. Даже если журналисту ранее приходилось работать с официальными документами, такая речь нежелательна, так как она сложная для понимания.
Видеоролики. Если вы видели заметки автора Сидора , то наверняка отметили показательность фактажа. Это достигается с помощью наглядной демонстрации того, о чем хочется донести зрителю или читателю.
Фотографии. Если нет возможности продемонстрировать видео, то желательно вставить хотя бы несколько фото, характеризирующих новость. Будет отлично, если фото сделано с места события. Оптимальный вариант – иметь в запасе несколько фото на выбор, чтобы редактор мог подобрать наиболее выгодный вариант.
Используя в работе эти простые правила и рекомендации, журналист всегда будет знать, о чем писать и как это делать. Всегда присутствует пространство для экспериментов и маневров, но четкая структура (Что? Где? Когда?) – это первый шаг к тому, что ваши новости будут интересными и полноценными.
Метод Пяти «Почему?» едва ли не самый простой среди многообразия идей, рожденных . Но при этом невероятно сильный. И к тому же весьма известный.
В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других. Более того, область применения этого потрясающе эффективного инструмента давно расширилась за пределы производства — в свойственной детям манере в процессе анализа проблем докапываются до их истинных причин в различных областях человеческой деятельности. И это не удивительно. Во-первых, метод легок и универсален, тысячу раз описан в литературе и интернете; во-вторых, как и любая другая идея из разряда «здравого смысла» — в голову приходит вне зависимости от знаний истории производственного менеджмента. И он потрясающе экономит время — для анализа достаточно и 10 минут.
Пятикратное «Почему?»
Пятикратное «Почему?»
Приходилось ли вам, столкнувшись с какой-либо проблемой, остановиться и пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Сомневаюсь. Давайте попробуем сделать это вместе. Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:
1. Почему автомобиль остановился?
Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.
2. Почему была перегрузка?
Потому что подшипник был плохо смазан.
3. Почему подшипник был плохо смазан?
Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.
4. Почему он плохо работал?
Потому что поршень износился и разболтался.
5. Почему поршень износился?
Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.
Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.
Собственно говоря, производственная система Тойоты строится на использовании и развитии именно этого научного подхода. Пять раз задав один и тот же вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.
«Почему в компании Toyota Motor Company один работник может управлять лишь одним станком, а на ткацкой фабрике Toyoda одна молодая девушка контролирует сразу 40 или 50 автоматизированных ткацких станков?»
Начав с этого вопроса, мы получили следующий ответ: «Станки в компании Toyota не рассчитаны на то, чтобы автономно останавливаться, когда заканчивается единичный цикл обработки». Отсюда родилась идея автономизации станков - их автоматизации с элементами человеческого интеллекта.
На следующий вопрос: «Почему мы не можем сделать так, чтобы детали подавались точно вовремя?» - был получен такой ответ: «Потому что скорость, с которой изготавливаются детали, не позволяет нам знать, сколько их производится в минуту». Отсюда возникла идея выравнивания производства.
Первым ответом на вопрос: «Почему мы производим слишком много деталей?» - было: «Потому что мы не можем сбавить темпы или полностью предотвратить перепроизводство». Так появилась идея о визуальном управлении, которая, в свою очередь, привела к идее канбана.
В предыдущей главе отмечалось, что производственная система Тойоты основывается на полном исключении потерь. Почему вообще появляются потери? Задавая подобный вопрос, мы на самом деле подходим к вопросу о прибыли, которая является основным условием нормального функционирования бизнеса. Одновременно мы задаемся вопросом о том, почему люди работают.
При функционировании производственного предприятия данные играют очень большую роль, но я считаю, что реальные факты важнее. Если в случае возникновения какой-либо проблемы мы недостаточно упорно ищем первопричину, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему мы постоянно повторяем вопрос «Почему?» . В этом заключается научная основа системы Тойоты.
При функционировании производственного предприятия данные играют очень большую роль, но я считаю, что реальные факты важнее. Если в случае возникновения какой-либо проблемы мы недостаточно упорно ищем первопричину, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему мы постоянно повторяем вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа системы Тойоты.
Сталкиваясь с любой проблемой, я всегда пять раз задаю вопрос «Почему?». Это правило также усвоено от , который имел привычку наблюдать. Можно сколько угодно рассуждать об улучшении работы, но конкретные предложения возникнут только после досконального изучения производства. Проведите в производственном отделе целый день и понаблюдайте за происходящим. В итоге вы поймете, что надо сделать.
Интересно, что описание метода Пяти «Почему?» встречается и в книге Элизабет Хаас Эдерсхейм :
Вне зависимости от того, что стоит на повестке дня – проблема, возможность или то и другое вместе, — тратит время и силы на выполнение домашнего задания, необходимого для того, чтобы увидеть картину в целом и выйти за рамки очевидного, что позволит при принятии решения отличить основные причины и сигналы от симптомов. Поэтому Toyota акцентирует внимание на том, что всегда необходимо пойти и увидеть все собственными глазами, а затем 5 раз задать себе вопрос «почему».
Возможность увидеть все собственными глазами помогает менеджерам понять, как проявляются проблемы и/или возможности. Однако домашнее задание не будет считать выполненным до тех пор, пока, как я уже говорила раньше, менеджеры Toyota 5 раз не зададут себе вопрос «почему», чтобы понять основные причины проблемы или основные способы реализации возможности. Как объяснял Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota: «Сказать правду, производственная система Toyota построена на практике и развитии этого научного подхода. Если мы 5 раз спросим себя «почему»и каждый раз будем давать ответ на этот вопрос, то сможем понять реальную причину проблемы, которая нередко скрыта за более заметными симптомами».
На полу заводского цеха лужа масла. Почему? Масло вытекает из машины. Почему? Повреждена прокладка. Почему? Потому что мы купили прокладки из дешевого материала. Почему? Потому что нам назначили за них лучшую цену. Почему? Потому что работа агентов по закупкам вознаграждается и оценивается исходя из краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов. Итак, в чем же действительно заключается проблема и, соответственно, каким условиям должно соответствовать решение? В луже масла на полу, которую можно с легкостью вытереть менее чем за две минуты и никто из руководства этого не заметит? Или это система вознаграждения агентов по закупкам, которая приводит к покупке несовершенного оборудования и, следовательно, должна быть изменена? То, что масло будет вытерто с пола, решит поверхностные вопросы, но не предотвратит повторного возникновения проблемы, в то время как новые правила закупок это сделают.
Очень надеюсь, что в своей практике вы пользуетесь этим простой техникой, а если нет — что данный материал сподвигнет вас на ее применение в своей работе и не только.